cba排名积分规则_cba等分排名

1.在四边形ABCD中,E,F分别是AD的三等分点,G,H分别是BC的三等分点.

2.谁有2011年北师大网络教育管理学作业（一）（二）（三）的答案，速求！

3.三角形ABC中,角CAB和角CBA的三等分线交于D,E两点（D在上),求角BDE

4.如图所示电路，把一根粗细均匀的电阻丝弯成圆环，A、B、C、D是圆上四等分的点，电流表的一端固定在A点，

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1.延长AB至E，使BE=BD，连接DE

因为 BE=BD

所以角E=角EDB

因为角ABC=2角C=角E+角EDB

所以角E=角C

因为 AD平分角CAB

所以角EAD=角CAD

因为 AD=AD，角E=角C

所以三角形EAD全等于三角形CAD

所以 AE=AC

因为 AE=AB+BE

因为 BE=BD

所以 AE=AB+BD

因为 AE=AC

所以 AB+BD=AC

2.不知道E在哪里

3.在BC上取点D，F，使BD=BE，BF=BA，连接EF，ED

因为等腰三角形ABC中,角A=100°

所以角C=角ABC=40度

因为 BE平分角ABC

所以角ABE=角EBC=20度

因为 BF=BA，BE=BE

所以三角形BFE全等于三角形BAE

所以 EF=AE，角BFE=角A=100度

因为角EBC=20度，BD=BE

所以角BDE=80度

因为角BFE=100度

所以角EFD=80度

所以角BDE=角EFD

所以 EF=ED

因为 EF=AE

所以 ED=AE

因为角BDE=80度，角C=40度

所以角DEC=角C=40度

所以 ED=DC

因为 ED=AE

所以 DC=AE

因为 BD=BE

所以 BC=BD+DC=BE+AE

所以 BC=AE+BE

在四边形ABCD中,E,F分别是AD的三等分点,G,H分别是BC的三等分点.

∠BAC=360度/10=36度对折后再5等分，显然是将360度10等分。你问的应该是∠CBA或∠CBA的外角吧。应该是∠CBA=126度或∠CBA的外角=54度

谁有2011年北师大网络教育管理学作业（一）（二）（三）的答案，速求！

证明:连接,GF,FC,AC.

AE=EF,则:S⊿EFG=S⊿AEG=(1/2)S⊿AFG;(1)

同理可证:S⊿GHF=S⊿CHF=(1/2)S⊿CGF;(2)

(1)+(2),得:S⊿EFG+S⊿GHF=(1/2)(S⊿AFG+S⊿CGF),即:S四边形EFGH=(1/2)S四边形AFCG;

又S⊿CGA/S⊿CBA=CG/CB=2/3,则S⊿CGA=(2/3)S⊿CBA;(3)

同理可证:S⊿AFC=(2/3)S⊿ADC;(4).

(3)+(4),得:S⊿CGA+S⊿AFC=(2/3)*(S⊿CBA+S⊿ADC),即;S四边形AFCG=(2/3)S四边形ABCD.

∴S四边形EFGH=(1/2)*(2/3)S四边形ABCD=(1/3)S四边形ABCD.

三角形ABC中,角CAB和角CBA的三等分线交于D,E两点（D在上),求角BDE

（一）选择：CCBCC AABAB ACCDD

简答：1）.什么是管理宽度？影响管理宽度的主要因素有哪些？

管理宽度的含义：是指一个管理者能够有效管理的下属人员数目。

影响因素：管理任务的复杂性；管理任务的多样性；任务彼此间的相似性；所管下属的一般素质；管理者执行不同管理职责的能力。

2）.沟通作为重要管理技能的原因:

1.管理者必须给为他们工作的员工以指示。

2.管理者必须能够激励员工。

3.管理者必须能使其客户确信，应该与他们做生意。

4.管理者必须能够从他人那里获取想法。

5管理者必须有能力说服他人。

论述：1）.群体决策的积极作用是：

1.集体智慧多。

2.决策中集体可提出更多的可选方案。

3.参与决策增强了群体成员对决策的认同感。

4.群体成员能更好的理解决策和可选方案。

群体决策的消极作用：

1.个人可能主导或控制群体。

2.顺从社会压力会束缚群体成员。

3.竞争能使人们形成获胜比争论本身更重要的看法。

4.群益倾向于纳第一个可能的积极方案，而忽略其他的可选方案。

2）.论述员工抵制变革的原因

（1）对于未知事物的恐惧。害怕未知事物是人类的自然行为，有很多变化的结果是不可预知的，即便是可知的结果也可能不为所有受到影响的员工所接受;

（2）经济后果。员工们害怕他们认为会威胁他们职位或收入的任何变革，威胁可能真的存在，也可能只是想象出来的，无论哪种情况，结果都是抵制；

（3）害怕技能和专长丧失价值。每个人都喜欢被他人重视的感觉，并会抵制任何有可能降低重视程度的事物；

（4）对权力的威胁。许多员工尤其是管理者认为，变革将削弱他们的权力；

（5）额外的工作量与不便。几乎所有的变革都与工作相关，而且许多变革引起受影响的员工个人的不便；

（6）对人际关系的威胁。员工们之间的社会与人际关系可能非常坚固，这些关系在他人眼里似乎无足轻重，但对当事者则不然。

（二）

选择：ADCCB CDACB CBABD

简答：1）能够用于鼓励创造性决策的技术工具主要有：脑风暴法、戈登技术、名义群体技术、脑写作法、分合法。

2）影响人们设计或选择组织的结构因素，受到情境因素的影响。情境因素主要指战略、环境、技术、组织规模、文化，业务特点，人员素质…

论述：1）论述泰罗创立的科学管理理论包括的主要原理

第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。

第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。

第三，与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。

第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。

2）论述管理的五个基本职能及其主要含义

管理学的五个职能

管理的五项职能最早是由亨利法约尔在一般行政管理理论中提出的。

提出管理的五项职能，即、组织、指挥、协调和控制。

法约尔指出：“管理，就是实行、组织、指挥、协调和控制。，就是探索未来，制定行动；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”

A，

法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本部分。工作表现的场合有很多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效地工具就是行动。在制定是，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有不致被遗漏，从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。

法约尔还认为一个好应该具有：统一性、连续性、灵活性、精确性。

B，组织

法约尔指出好的需要有好的组织。组织是对企业执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。

组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质以后，人员或社会组织就应该能够完成他的6项基本职能，即进行企业所有的经营活动。

C，指挥

指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。

法约尔要求指挥人员要做到：1，透彻了解自己的手下人员；2，淘汰没有工作能力的人；3，十分通晓约束企业和雇员的协议；4，做好榜样；5，对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作；6，召开会议；7，不要在工作的细节上花费精力而忽视了重大的事情。

D，协调

协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并有利于企业取得成功。

法约尔提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据：1，各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。2，在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各个不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。3，谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。而法约尔认为解决这一问题最好的方法就是部门领导每周的例会。

E，控制

控制就是要证实一下是否各项工作都与已定相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

对物、对人、对都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有并且确实执行，而且更要及时地加油修正。

当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业技术人员来做，即设专门的检察员、监督员或专门的监督机构。

（三）

多选：1-5 ACD BCD BCD ACD ABCD 6-10 ABD ABCD ABCD AD ACD 11-15 ABC CD ABCD ABD ABD

简答：1）简述迈克尔·波特提出的五种竞争力模型

1.供应商的讨价还价能力

2.购买者的讨价还价能力

3.潜在竞争者进入的能力

4.替代品的替代能力

5.行业内竞争者现在的竞争能力。

2）简述有界理性原则

有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维惯习、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或有界的。即使人们的主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性也是有限的。

论述：1）论述管理方格理论

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

5种类型的领导：1、贫乏的领导者 2、俱乐部式领导者 3、小市民式领导者 4、专制式领导者 5、理想式领导者

2）列出和描述十种主要的绩效考评方法

一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”

对被考评人实际工作表现进行评估。

二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。

四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”、较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。

五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

六、重要法。“重要”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占20％，普通员工占60％。

九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。